Что требуется сделать по команде задержать конец
Перейти к содержимому

Что требуется сделать по команде задержать конец

  • автор:

Маломерное парусное судно

Что требуется сделать по команде ЗАДЕРЖАТЬ КОНЕЦ?

Добавить в Избранные

Команда «Задержать конец» требует прекратить выбирание или притравливание конца и удерживать его в руках.

Интерактивные разъяснения, марафон без повторов, умный учет прогресса и ошибок — в одном удобном приложении!

Предложить свой комментарий

Указать на неточность или предложить свой комментарий:

Как Поддержать Вовлеченность Команды и Удержать Лучших Сотрудников [10 Действенных Советов].

Елена Наськина, бизнес-тренер и руководитель проектов по развитию и продвижению компании «FG Consulting», дает рекомендации, следуя которым вы поддержите вовлеченность вашей команды в кризис и удержите таланты.

Настали не простые времена и кто как не крепкая вовлеченная команда поможет бизнесу сохранить, а может и укрепить свои позиции на рынке? Как поддержать сотрудников, как не допустить, чтобы ваши лучшие кадры ушли в поисках лучшей жизни?

В вашей компании есть ценные кадры? Уверенна, среди наших читателей ответ будет только утвердительным, а значит, эта статья для Вас! Думаю, ни для кого не секрет, чем лучшие сотрудники выделяются в компании: они мастера своего дела, их любят/уважают коллеги, они полны инициативы и усердия, вносят существенный вклад в достижение высоких показателей бизнеса. более того, часто они «держат/склеивают/ведут» команду. Как думаете, что произойдет, если вовлеченность таких сотрудников будет падать, или если кто-то из таких сотрудинков захочет уйти из комании? В лучшем случае, упадут показатели эффективности или Вы просто потеряете отличного работника, а в худшем, он вольно или невольно «потянет» за собой других ценных сотрудников, просто подав им пример. В любом случае, ничего хорошего для компании не ожидается.

Но эта статья не о том, что нужно опускать руки! Специально для вас я подготовила 10 действенных рекомендаций, следуя которым вы сохраните вовлеченность вашей команды в кризис и удержите таланты.

Это то, что вам нужно? Тогда приступим…

1. Усиливайте неформальные практики общения

Чаще собирайтесь с сотрудниками за чашечкой чая/кофе и обсуждайте «как жизнь», что хорошего, а может и плохого случилось. Держите «руку на пульсе» основных жизненных событий и настроения ваших коллег. Это не имеет ничего общего с пустой тратой времени и болтавней отрывающей от выполнения KPI. Поверьте, это же время ваши сотрудиники все равно потратят на «перекуры» с коллегами, но вопрос будете ли Вы рядом? Не только выслушайте, но и поделитесь своими новостями с командой. Они должны чувствовать, что вы в «одной лодке», Вам не все равно.

neformalnie_praktiki_obsheniya.jpg

2. Усиливайте коммуникативные практики

Чаще собирайтесь на рабочие совещания. Это ни в коем случае не должны быть пустые демонстративные встречи, смысла в которых никто не видит. Чаще обсуждайте проблемы, привлекайте к решению команду. В кризис особенно важно принимать решения быстро, а для этого необходима актуальная информация и умение найти выход, полагаясь на опыт и поддержку команды.

3. Поощряйте инициативу сотрудника, дайте ему возможность внести свой вклад в общее дело!

Есть отличный способ показать подчиненному, что он очень важен для Вас и бизнеса в целом. Спросите его мнение! Организовать это можно по-разному, от «ящика инициатив» до «открытой» двери начальства всегда готового выслушать, а главное прислушаться к сотруднику. Ведь ваша команда носитель ценнейшей информации, которая может «дойти до верха» только если сотрудники четко знают, что такая инициатива не только не наказуема, но еще и поощряема! Бизнес при этом получает двойную выгоду: вы поощряете и вовлекаете персонал + внедряете инициативы. Конечно, не нужно делать всё, что вам рекомендуют сотрудники. Но если есть такая возможность — делайте. Причем пусть это видит и инициатор, и вся команда! Пусть люди знают, как сильно вы цените мнение персонала. Пусть знают, что они могут внести свой вклад в общее дело! И старайтесь использовать эту рекомендацию не только для будущих перемен, но и, зачастую, для пусть небольших измениний, но в «близком настоящем»!

4. Давайте доступ к необходимой информации. Не лишайте людей смысла деятельности!

В этом плане показательным является исторический пример, описанный Ричардом Фейнманом.

1314.png

Р. Фейнман принимал участие в Манхэттенском проекте. Работа требовала большого количества сложных вычислений, для осуществления которых нанимали рядовых сотрудников, женщин. Они должны были с помощью арифмометра совершать вычислительные операции. Большую операцию разбивали на множество маленьких, последовательно записывали на карточки и отдавали девушкам (каждая из них выполняла свою операцию, передавала свой результат соседке, и так до тех пор, пока вычисления не были произведены до конца). Если кто-то из них ошибался, все начинали сначала. Так как проект был секретный, никто из рядовых сотрудников не знал, над чем они работают, они просто делали вычисления. Количество ошибок было большим и процесс вычислений был очень длительным. Тогда, Ричард Фейнман пошел к военному руководству и убедил сообщить операционисткам цель их деятельности. Им рассказали, что они работают над созданием супер оружия, которое положит конец войне. С момента, как сотрудники узнали, количество ошибок существенно снизилось, и скорость работы возросла. Знание смысла своей деятельности было единственным условием, которое изменилось в их работе, но которое, в свою очередь, привело к существенному увеличению эффективности и формированию эмоционального контекста в работе девушек!

В примере речь идет о линейном персонале и простом функционале, но, задайте себе вопрос: «Уверенны ли Вы, что ваши лучшие сотрудники всегда понимают смысл и ценность тех поручений, которые им делегированы?» Часто в цейтноте мы упускаем такой важный параметр постановки задачи, как объяснение более широкого контекста и сути задания. А поверьте, выполнение «бессмысленных» поручений (даже если они важны, но сотрудник об этом может просто не знать или не верить в нужность поставленной задачи), снижает мотивацию ваших сотрудников в разы! Так что не лишайте людей смысла деятельности!

5. а) Давайте больше ответственности

Не давайте «скучать» своим талантам. Как правило, ценные сотрудники не любят надолго застревать в «комфортном функционале». Давайте новые цели, новые полномочия, новые проекты… помогайте развитию сорудника, создавайте среду, в которой выигрывают все: ваш сотрудник растет (не обязательно по карьерной лестнице, хотя бы в рамках компетенций), вы пожинаете плоды его эффективности!

5. б) Повышайте грамотно

Если же есть основания и возможность – повышайте сотрудника! Важно во время дать понять сотруднику, что вы отмечаете его результаты и достижения. Это покажет команде, что вы цените трудолюбие, корпоративность и т.д. Хотелось бы отдельно уточнить формулировку «во время» отмечайте успехи… Про то, что обратная связь должна даваться своевременно, я уверена, Вы прекрасно знаете… здесь я имею ввиду другое. Позвольте привести личный пример.

Когда я училась в 9 классе, наша мудрая классная руководительница в конце года сделала одну вещь, которая не стоила ей абсолютно ничего! Получив свой дневник, я увидела над шкалой годовых оценок красную надпись: «Лена, вперед на медаль!» Оценить силу этой своевременной мотивационной надписи можно узнав, что медаль я все-таки заработала.

Как говорит CEO и ведущий тренер FG Consulting Макаров Антон: «Нет ничего более мотивирующего, чем слово руководителя!» Однако помните, что если слово и действие руководителя эффективно действует на всех сотрудников, то повышать в должности нужно не всякого ценного члена команды. Известный канадский педагог Лоуренс Джонстон Питер однажды сказал, что каждый менеджер может подняться до уровня своей некомпетентности. Поэтому, даже если сотрудник отлично выполняет свои обязанности, это, к сожалению, не означает, что он будет так же хорошо справляться, если станет начальником. Если есть возможность – увеличьте его зарплату. Но это уже следующая рекомендация…

6. Сотрудник должен воспринимать свой доход как справедливый

Порой, чтобы нанять лучшего кандидата мы идем на то, чтобы платить ему выше рынка, верно? Но логично делать так и с ценными сотрудниками, которые уже оправдывают ваши ожидания. Платите больше! Не столько, чтобы их мотивация пошла вниз, просто платите больше, чем другие, не забывая показывать, почему вы это делаете: вы действительно цените их труд, и ждете соответсвтенной отдачи.

7. Создайте достойное окружение

Это весьма непросто, особенно если говорить о крупных корпорациях, в малом бизнесе реализуемо быстрее. Ответьте на вопрос: «Есть ли в компании сотрудники, которые тянут ее вниз»? Это необязательно сотрудники, которые плохо выполняют свои непосредственные обязанности, это могут быть члены команды, которые негативно мыслят, сплетничают, ведут себя не в рамках корпоративных ценностей и т. д. Если у вас в голове возник образ конкретного Вашего сотрудника, подумайте, нужен ли он команде? Ведь для сильной воодушевленной команды очень важно, чтобы рядом с ценными сотрудниками работали такие же важные уважаемые коллеги. Не давайте вашей команде «хромать», не снижайте мотивацию коллектива из-за страха/нежелания расстаться с теми, кто тормозит прогресс компании. Такие сотрудники могут работать давно (возможно раньше они вели себя иначе) или быть новечками… В зависимости от специфики деятельности «испытательный срок» может варьироваться, но если человек не принимает помощь, «не вливается», не подтягивает свои точки роста, нужно расставаться.

8. Перемещайте таланты

Помните, я говорила, что нельзя давать «скучать» своим талантам? А что делать, если повышать некуда и задач/проектов новых и интересных в рамках должности не предвидеться? Тогда, возможно, у вас в компании есть другие отделы/вакансии/подразделения, где ваш талантливый сотрудник мог бы с пользой для себя и общего дела проявить себя? Такая практика (кросс-функциональная ротация кадров) систематически используется в западных компаниях. Бизнесу часто идет на пользу, если его сотрудники знают «изнутри» работу смежных отделов. Подумайте, может она будет полезна и вашей команде?

9. Используйте дух дружеского соревнования

Как взбодрить команду, подстегнуть, увеличить результативность? Вспомните детство. Вы любили классные эстафеты на уроках физкультуры или школьные соревнования между параллельными классами? Используйте дух соревнований. Сформируйте несколько команд в рамках одного отдела либо из отдельных подразделений. Дайте им одинаковое задание и ограничьте во времени. Так вы получите несколько решений важной проблемы и простимулируете сотрудников проявить себя. Команду, которая справится лучше, поощрите. Не оставляйте без внимания и другую группу, ведь у вас наверняка будет что сказать относительно их сильных сторон.

10. Забудьте о чрезмерном контроле

Кто любит, когда его контролируют? Пожалуй, никто. Одно дело, когда речь идет о новичке/ленивом сотруднике и т.п. (возвращаемся к пункту 7). Если же мы говорим о ЛУЧШИХ, — они знают что и когда им надо сделать. Они же лучшие! Чрезмерный контроль убивает вовлеченность, мотивацию и инициативу! В отдельных случаях, злит и разочаровывает. Переживаете за выполнение задачи? Сделайте все возможное, чтобы не переживать, но на этапе постановки поручения и передаче ответственности сотруднику. После не мешайте выполнять задачу эффективно, «не стойте над душой». Лучше всего лучшие сотрудники делают свою работу тогда, когда знают, что им доверяют. Если будут проблемы, они не будут ждать, когда они перерастут в катастрофу, а вовремя сами прийдут к вам, ведь знают, что ваша дверь всегда открыта (см. пункт 1-3).

Резюме

Коллеги, уверена, если не все, то очень многие из вас попадали в ситуацию, когда их лучшие сотрудники уходили в другие компании. Но, надеюсь эти рекомендации помогут Вам снизить риск такой ситуации в дальнейшем и сохранить ценные кадры в своей команде особенно во времена неопределенности рынков.

Берите на вооружение эти 10 рекомендаций (хотя бы часть из них). И, уверенна, скоро вы отметите, что ваша команда стала крепче, а лучших сотрудников стало больше.

Нашли что-то ценное для себя? Ставьте «Лайк» и делитесь с коллегами! Так вы покажете, что на тему построения отношений с сотрудниками нам стоит готовить больше статей и видео-сюжетов.

Как провести дебаты в команде: встряхнуться, разобраться и договориться

Мы проводили дебаты на главной сцене Digitale, для «Яндекса» и Skyeng, eLama и «РиалВеб», Rambler Group и ВКонтакте. Их можно провести своими силами даже в Zoom, не теряя динамики. Цель: обсудить сложный вопрос с множеством мнений за час. Подробно расскажу, как это сделать.

Когда команды работают удаленно и общаются только по делу, становится меньше неформального общения, но не только. Детали работы тоже сложнее обсуждать по ходу дела, поэтому команды чаще собираются на летучки по видеосвязи. Можно сделать эти встречи не испытанием, а интеллектуальным развлечением, быстро решить сложный вопрос и собрать мнения в формате дебатов.

Короткий кейс для примера:

В рамках стипендиальной программы VK Fellowship нам было важно организовать обсуждение сложностей, которые возникают у педагогов в процессе работы. Но у этой дискуссии был барьер — участникам не хотелось рассказывать про сложности, с которыми они сталкиваются лично, чтобы не ставить под сомнение свои компетенции.

спикер защищает свою позицию перед аудиторией

публичные дебаты BEsmart в Музее Советских игровых автоматов, СПб
Еще один кейс: полезный съезд партнеров-франчайзи для «Додо Пицца»

Почему дебаты помогли решить эту задачу? В таком формате позицию определяет жребий, а для защиты можно использовать любые подходящие идеи — никто не узнает, личные они или найдены в интернете.

Так обсуждение приобретает нейтральный характер, потому что в нем нет места критике личностей, но много места для свободной критики идей и позиций. Это позволило поставить 15 педагогов программы в сильную позицию и сделать процесс обсуждения максимально открытым.

В процессе подготовки к дебатам участники погружаются в тему, видят ее ключевые смыслы, лучше запоминают главное.

В процессе обсуждения вскрываются важные вопросы и острые проблемы, а геймификация делает этот процесс увлекательным.

Когда дебаты помогут

Если вы хотите работать над культурой обсуждения и командной работой. В самих дебатах вы не найдете компромиссное решение: как я писал выше, в дебатах обе позиции радикальные, а в жизни хорошие решения чаще компромиссные. Но вы сможете гораздо легче найти компромисс после дебатов, анализируя аргументы и применяя их на реальной задаче своей команды.

Как проверить культуру обсуждения в своей команде:

  • Найдите в команде две радикально противоположные позиции по развитию продукта или другой важной теме.
  • Предложите их защитникам поменяться сторонами и попробовать объяснить позицию оппонента.
  • Если откажутся — проводите не дебаты, а медиацию, потому что люди не готовы даже предположить, что прав кто-то кроме них.
  • Если согласятся — пусть сыграют в дебаты по сложному сценарию. О разных сценариях дебатов будет ниже.

Когда дебаты не подойдут

Хороший формат не сделает чуда, если в вашей команде нет культуры обсуждения, и вы не готовы тратить время на ее создание.

Дебаты — инструмент, который кристаллизует позиции, выводит их в радикальные состояния: только отрицание и утверждение. Если люди не привыкли нормально аргументировать свои идеи, они могут скатиться в перепалку и перейти на личности.

Формат также может «не зайти», если не ввести команду в контекст. Объясните, что дебаты — это инструмент, чтобы включить критическое мышление, выявить главное, динамично обсудить важное. Что нужно не переспорить команду оппонентов, а убедить судью и зрителей.

Читай: Три способа усилить свою идею

подготовка речей для дебатов

публичные дебаты BEsmart в Музее Советских игровых автоматов, СПб

Рамки формата

Дебаты предполагают участие двух сторон обсуждения от одного до трех человек каждая. Зрителей может быть сколько угодно — у них тоже будет возможность участвовать в обсуждении.

В командах роли распределяются так:

1. Открывающий спикер

Его задача — дать рамку обсуждения, трейлер: какая точка зрения у команды, на какие основные идеи эта сторона опирается.

Не надо хранить самые сильные идеи на конец в надежде ворваться с ярким выводом на последней речи и не дать соперникам времени ответить. Если сразу заявить интересную идею, потом ее можно будет развить, углубить, усилить в ответах на критику оппонентов. А значит убедить аудиторию в своей правоте.

2. Второй спикер

Его задача — ответить на аргументы оппонентов и восстановить идеи своей команды.

Оппоненты заявили свои идеи в первой речи, а в этой части вы строите контраргументацию: можно показать, что их предпосылки не верны или последствия не доказаны. Важно, что контраргумент должен строится не на примере собеседника: у его знакомого была такая ситуация, а у вашего все сложилось совсем по-другому. Спор аргумента и контраргумента строится именно на логике собеседника.

Читай: Три тактики контраргументаци

Дальше — восстановление вашего кейса. Как и вы, оппоненты будут стараться доказать, что ваши идеи не верны. Надо убедить судей и зрителей в обратном. Важно держать баланс и распределить время своей речи примерно 50 на 50, потому что обе части важны для убедительности вашей позиции.

3. Аналитик

Его задача не вводить новые идеи, а анализировать уже высказанные.

Идеальное описание речи аналитика — это судейский разбор только за свою команду. Объяснить максимально просто и доступно по чему-то, что было сказано в первых речах, важнее или масштабнее чем то, что рассказали оппоненты. Чек-лист судейского разбора, который подойдет и для подготовки этой речи, будет в конце статьи.

Нравятся дебаты?
В Целебной рассылке о коммуникациях рассказываем еще больше полезных приёмов:
Подписываясь на рассылку, я даю согласие на обработку своих персональных данных.
Читай: Как доказать свою идею с помощью верного аргумента

Сценарий дебатов

Простой сценарий предполагает один раунд дебатов из трех речей по 3-5 минут для каждой команды.

  • Распределяем команды и выбираем одного судью. Можно готовиться за 15 минут до раунда, можно раскрыть тему заранее и дать несколько дней на подготовку. В это время команды должны подобрать и сформулировать свои аргументы.
  • Раунд открывает первый спикер команды №1, за ним выступает первый спикер команды №2. Затем — конструктивные речи вторых спикеров и завершающие аналитические спичи. Их содержание описано в ролях спикеров выше.
  • После трех выступлений от каждой команды следует судейский разбор. Перед тем как его делать, судье лучше взять 10 минут и подготовить свою речь. Проверить свое решение в пользу одной из команд, выделить основные критерии, лучшие аргументы. Нужно постараться быть объективным и готовить собственные аргументы, чтобы отстаивать свою логику. Команды имеют право выражать несогласие с разбором того или иного аргумента, показать свою логику — обязанность судьи.
  • Последняя часть простых дебатов — обсуждение. Нужно выяснить, появились ли новые идеи у вашей команды — спикеров и зрителей, зафиксировать инсайты. Попросите каждого сделать выводы о том, что получилось доказать, а что не получилось

Чтобы сделать это, можно добавить каждой команде еще по одной специфической речи: в ней они должны хвалить противоположную команду. Показать, какие идеи были впечатляющими и доказанными, с чем было сложнее всего спорить.

В дебатах по сложному сценарию к пунктам выше можно добавить второй раунд. В нем стороны меняются позициями и повторяют раунд, защищая точку зрения оппонента. Тут важно чтобы они не просто повторили чужие аргументы, а услышали обратную связь и попробовали копнуть глубже.

Хотите улучшить коммуникацию в команде?
Напишите, а мы предложим несколько вариантов решения:

Результаты

Если в вашей команде доверительные отношения и все готовы друг к другу прислушаться, судью можно выбрать по жребию. Оптимально выбрать судью из тех коллег, у которых нет четкой позиции по обсуждаемой теме, если такие есть. Также для чистоты эксперимента можно собрать коллегию из трех судей, каждый из которых примет свое решение. Команды, которые работают в большой компании, могут пригласить человека из соседнего отдела с достаточными компетенциями.

Судье стоит вести подробные записи в процессе игры. При высоком темпе речей легко упустить важные детали. Речи оцениваются исключительно по силе и доказанности аргументов. Необходимо также учитывать контекст обсуждения. Например, если мы обсуждаем добавление новой фичи в наш продукт, важно привязывать свои рассуждения к знаниям о целевой аудитории, опыту предыдущих проектов. В контенте все должно быть по-настоящему.

Если мы вынесли обсуждение на публику, решение может приниматься голосованием. В таком случае не нужно, чтобы каждый зритель обосновывал свое судейское решение — достаточно всем поднять руки или обозначить свое мнение в чате видеоконференции.

31. Что надо требуется сделать по команде ЗАКРЕПИТЬ КОНЕЦ?

31. Что надо требуется сделать по команде ЗАКРЕПИТЬ КОНЕЦ?

На вопрос ещё не добавлено комментариев. Нашли ошибку или считаете, что вопрос некорректно составлен? — расскажите об этом.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи

Активируйте «полный доступ», чтобы убрать всю рекламу на сайте

Нашли ошибку или есть предложения? — напишите нам

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *